搞清楚这几张图的关系,人力资源业务化不再是梦想

 发布时间:19-08-30

本期导读:

人力资源应打破过往以职能为中心的管理思维,建立三大中心,推动业务快速部门发展,为企业创造巨大价值。


  • 人才发展中心——促进绩效

  • 人才配置中心——把控发展

  • 人才审计中心——管控数据

  • 本文是2018年10月推送的第43篇干货,计3420字,阅读时间7分钟。

    作者|李昊峰 原通鼎互联人力资源总监

    来源| 《培训》杂志10月刊九乐棋牌

    人力资源三支柱,

    是近年来人力资源领域炙手可热的工具模型。


    然而,

    在实际落地过程中,

    企业往往顾此失彼,难以权衡。


    鉴于此,

    优化人力资源的组织发展模型

    是一项持续的工作。


    ▼▼▼

    根据多年实践总结,

    我们将人力资源部门划分为

    人才发展中心、

    人才配置中心、

    人力审计中心,

    促人力资源部门发挥更大价值。

    人力资源三支柱

    HR三支柱模型是由戴维尤里奇(Dave Ulrich)教授在1997年提出的,即COE(专家中心)、HRBP(人力资源业务伙伴)和SSC(白金会共享服务中心)。

    01

    人才发展中心

    持续促进高绩效的产出


    针对企业内部人才培训、人才梯队建设等方面的需求,我们设立人才发展中心,保障人才良性发展,并持续产出高绩效。



    基于岗位构建or层级,建立能力素质模型


    完善的能力素质模型可以基于岗位构建,也可以依据层级进行。


    比如,按照岗位构建,即从高管团队出发,针对其自身发展方向、性格等各方面特点,从相关胜任力词典中每级选择5~8个关键能力,交由员工进行绩优特征选择;最后,根据员工选择的高频能力作为素质模型的试用版。


    能力素质模型示例图

    当然,我们也可以按照自下而上的层级进行,即先进行员工绩优特征描述,人才发展中心将其描述转盛京棋牌化成专业胜任力语言,再与企业高管团队讨论并确认,建立能力素质模型。


    随着企业的发展与业务需求变化,素质模型也要根据人才盘点结果定期进行修正、优化。


    培训+实战+考核,构建体验式培训体系


    体验式培训与常规课堂培训的差异,除了体现在形式上之外,还涉及计划、执行、复盘、修正等的全过程。构建体验式培训体系时,我们应将培训、实战与考核三者相结合。


    例如,“面试官辅导”体验式培训课程中,

    理论讲授环节主要突出面试官在招聘环节使用的方法论,如结构化面试法等;

    实战模拟阶段,学员可根据自身情况,以角色体验的方式,熟悉方法论中每个环节;

    实战演练环节,学员根据标准动作进行“一对一”面试操练;

    最后通关白金会认证时,学员需在考官面前进行实战演练,以展示对理论的运用程度。


    “面试官辅导”体验式培训流程


    你需设欧博平台置多序列职业通道


    为保证企业内部组织扁平化、跨序列均衡发展,我们可以利用多序列职业通道进行有效疏通。

    多序列职业通道发展路径图

    通过不同的职阶、级别划分、角色认定等,设置多个发展通道,为员工发展提供更大的空间开元棋牌。企业可根据实际情况设定职级、职等、级差。


    其中,比较常见的族群有M族(Management,管理族)、P族(Profession,专业族)、S族(Sale,销售族)、O族(Operation,操作族)。细分族群,可以根据各类人员的特点以及晋升能力、素质要求不同而设定。


    例如,管理族群中M1晋升到M2,需要半年以上的时间,而销售族群S1晋升到S2,2~3个月便可。


    招聘时,对各个族群等级的运用也不尽相同。在多序列职业通道中,M3与P7、S7并列,但M3注重团队管理经验,P7注重难点问题解决及独立完成项目的能力,S7则通过销售金额决定级别。


    另外,在操作中,我们应尽量避免将职位名称混淆。


    例如,管理序列中设定“经理”职阶,专业序列则尽量使用“工程师”职阶,倘若混淆叫法,实际落地时会难以区分,容易产生误解。


    规划与实施EAP


    EAP是企业通过专业技术的指导,对员工、组织进行相关诊断与建议,提供专业指导、培训和咨询。将EAP纳入人才发展中心,可有效提高人才关注度,将传统人力资源的技能培训上升到员工关怀层面。


    EAP在工作压力较大的企业中比较常见,从落地角度而言,为考虑企业成本,企业可采用兼职技能人员进行每月定期服务,从工作中的实际情况出发,重点从员工身体、精神健康为主,逐步向职业发展规划、职业健康等方向发展。


    由于此计划的起步相对较为艰难,在企业落地过程中,员工碍于面子或不了解,可能出现无人问津的局面,这就需要人才发展中心在员工之间进行深度介绍,并提供对应的相关案例。


    EAP的设立切忌流于形式,应通过专职人员的有效沟通,将专业解决方法传递给员工,使员工得到实际利益。对已建立EAP的企业,后期的发展应与人力资源部门发展相融合,从人力资源体系内部将问题进行优化和解决。


    EAP服务内容与方式

    02

    人才配置中心

    有效把控人才发展的方向


    我们通过对组织整体趋势分析,在人力资源部门设立人才配置中心,让人才高效落位。



    构建人才结构、充实后备力量,这些都是人才梯队模型建设的重要工作。梯队模型一般有多个维度,在职级梯队中,可从原有的金字塔型逐转变为橄榄型开元棋牌(中间占比较大,两端占比较小),这也要求人才配置中心需对腰部力量进行高度充实,增强整体人才专业力。

    橄榄型人才结构模型


    例如一家IT型企业,通过对该企业研发的某款手机进行市场战略分析与数据画像,分析出需要大批JAVA工程师、IOS工程师以及大量的数据分析师,其优秀人才主要分布在工作5年左右,且985/211本科及硕士学历的人群中。

    通过以上定位,企业将大量引进该类人群作为中坚腰部力量,降低原有的3年左右的初级工程师数量。


    当人才梯度模型建立之后,需要对其进行合理落位,将组织调整为工作分配合理且编制得当的状态。


    人才落位的渠道可分为内外两种,

    内部渠道包括内部推荐、简历库复用、离职员工回流、内部员工调动等;

    外部渠道包括社会化招聘、校园招聘、网络招聘、猎头及RPO(招聘流程外包 Recruitment Process Outsourcing)等。

    03

    人力审计中心

    及时实现数据的管控


    为对劳动力转化过程进行持续的数据分析,我们设立了人力审计中心,实现数据管控,保障项目落地执行。



    如何细化人才指标?(人才引进类&人才建设类)


    有关人才引进类指标的运用,一方面体现在过程管控当中,譬如招聘中的转化率、OFFER拒绝率等,此指标结果是否异常于我们而言作用不大,所以对于此类指标的运用主要体现在使用过程中。


    此外,有些指标则需要我们通过对结果复检,来体现是否落地,可与绩效考核相关联。


    人才引进类细化指标


    而对于培训类的考核,平时我们很难将其进行量化或者指标化。若从结果导向的角度考虑,可划分为人员晋升率、后备人才储备率等人才建设类细化指标,通过对相应指标的数据化分析,有效体现培训的实际落地与人才盘点工作是否到位。


    人才建设类指标细化表


    风险防控清单不可少


    解读了大量核定指标后,人力审计中心还要进行风险防控事项跟进,将风险防控分为内部风险防控及外部风险防控,通过影响范围及发生频率可以设定相应的风险等级。


    企业还可以针对自身特点,设立风险防控事项清单,由于不同企业所处阶段不同,涉猎风险的类型也有所区别。


    风险防控清单


    例如,企业在初期,组织建立的风险以及制度风险较多,

    中期则是执行类风险较多,这需要企业根据各个部门的特点,在实际操作中定期进行巡检。


    人力资源转型,是其从传统的事务型部门向领导层战略伙伴过渡的必经过程。建立3大中心,从职能、业务、管控三方面对人力资源工作进行有效统筹管理,从而对企业发展有更宏观的把握。

    本文来源于《培训》杂志10月刊。文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。

    投稿请联系:editor@trainingmag.com.cn

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